Il y a quelques semaines, Jonah Lerher produit un article dans le New Yorker où il explique pourquoi le brainstorming tel qu’il a été inventé – aka un outil commercial chez BBDO dans les années 40 – est un leurre.
Plusieurs expériences montrent que nous sommes plus créatifs en situation de solitude. Les mécaniques de groupes flinguent la libération des idées et le principe de non-jugement est un frein à l’idéation (tout comme l’absence de contraintes). [Il est au passage amusant de remarquer comme le concept de jugement seconde dimension fait résonner les préceptes judéo-chrétiens. Le jugement est une instance douée de droit de vie ou de mort sur la création.]
La bride posée par les effets de groupes sur la créativité est moins grave pour les séances de brainstormings que pour les organisations.
Comment rester compétitif malgré les risques de la gestion collaborative d’un projet?
Une célèbre expérience de la NASA (désolé mais je ne trouve plus le lien) portant sur la hiérarchisation des objets à emporter dans l’espace montre en effet que la somme des décisions individuelles est inférieure à une décision collective.
Entre ces deux exemples contradictoires, comment trancher et comment orienter sa gouvernance ou son management?
Comme souvent, l’utilité du brainstorming se trouve ailleurs.
Toute technique visant à stimuler la créativité par la collectivité est un exercice socio-anthropologique. Leur dessein consiste moins à trouver des idées que de rassembler des gens, créer un environnement sympathique,consacrer un laps de temps à un problème, partager une vision et son expérience d’un sujet. Le type de conversation propre aux séances d’épouillage des primates.
Après tout, c’est mieux que rien, les gens n’ont pas forcément le temps de réfléchir dans leur bureau et il existe des pistes d’amélioration.
Le brainstorming ou la co-création sont des rituels répondant avant tout à un enjeu social, d’où leur prééminence en entreprise.
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