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Médias

Badge value et contenus imprimés : gagnants et perdants

Un article de The Economist remerciant les lecteurs d’avoir fait passer au titre la barre du million de fan sur Facebook fait état des tribulations de la valeur badge de la presse imprimée.

Selon l’auteur, la valeur signifiante d’un numéro de The Economist posée sur une table de restaurant s’exprime de la même façon online lorsqu’on like la marque sur les réseaux sociaux :

It comes as no surprise that people read magazines like The Economist for more reasons than just a passion for international affairs or a penchant for excellent journalism. People tend to brandish their reading material purposefully, as a way to convey information about themselves to the world. When we’re seen reading The Economist, it signals to the world that we’re smart and curious. We may watch LOLcat clips in the privacy of our homes, but we make sure to read The Economist in public. And, as Rossi points out, social media replicates this real-world badge effect. By “liking” The Economist on Facebook, we are signaling to our virtual networks that we’re intelligent and worldly.

Cette valeur badge peut être un accélérateur ou un frein. Les ventes de Têtu plafonnent pour cette raison, ce qui explique l’abandon progressif d’un des ingrédients de leur succès : le cover boy. A contrario, quelques titres jouissant d’une bonne image sont achetés pour des raisons essentiellement symboliques, d’où l’indigence éditoriale d’un support comme Vogue, essentiellement destiné à décorer les tables basses.

La valeur badge d’un titre explique pourquoi Monocle n’est pas sur iPad : la marque préfère se passer des tablette car elle sacrifie sa valeur badge (merci Olivier pour l’info).

Aussi, le succès littéraire de Fifty shades of grey sur Kindle n’est qu’une demi-surprise. Les incroyables ventes de ce roman érotique s’expliquent par la dissimulation de la valeur badge du roman… Sur Kindle, on ne voit pas ce que vous lisez…

Vers un nouvel âge d’or de la littérature érotique?

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Marketing

Pay what you want – parfois, ça paye de ne rien faire payer

Ce sujet est inspiré de la dernière veille de Né Kid dédié à la vulgarisation de la littérature sur les business model. Il propose une illustration du modèle pay what you want reposant sur un article de The Economist.

L’histoire se passe dans un parc d’attraction, à la sortie des montagnes russes. Doutant de l’efficacité de son service photographique, le patron mène une expérience sur la politique tarifaire pratiquée sur clichés pris pendant l’attraction et vendus à la sortie (12,95$ le tirage).

L’image ci-dessus illustre le problème fondamental du service photographique : malgré la dimension ludique indiscutable des montagnes russes, les évènements spectaculaires justifiant un passage à la caisse sont trop rares pour assurer la rentabilité du stand photo.

Un protocole en 3 variables est mis sur pied :

  • Dans le premier, on propose aux gens de payer ce qu’ils veulent, voire rien du tout (ils peuvent repartir avec la photo sous le bras gratuitement),
  • Dans le deuxième, on propose aux gens de payer la somme habituelle, à la différence qu’on leur explique que la moitié de la somme sera reversée à une oeuvre caritative,
  • Dans le troisième scénario, on propose aux gens de payer ce qu’ils veulent en leur expliquant que la moitié de la somme qu’ils donneront sera versée à une oeuvre caritative.
Résultats : laisser les gens fixer eux-mêmes le prix a énormément augmenté le taux de pénétration du service photographique, de 1% à 8%. Même en tenant compte des gens qui ont pris la photo sans rien donner, le parc d’attraction a généré du chiffre d’affaires additionnel. Mieux : lorsque la moitié de la somme allouée par les gens est promise aux bonnes oeuvres, le chiffres d’affaires triple (augmentant in fine de 50% le revenu du parc par rapport au scénario 1). Le deuxième scénario est celui qui a généré le moins de CA.
En conclusion, si le mode de commercialisation laissé au loisir des clients peut dans certaines situations être plus profitable que dans une configuration à prix fixe (The Economist avance que Radiohead a gagné 3M$ lors de la sortie d’In Rainbows), attention de ne pas en faire une généralité.
Ce modèle a fonctionné le cas échéant, sur un type de produit spécifique dans un environnement donné.
En tout état de cause, ça vaut toujours le coup de se poser la question et mener ce type d’expérience.
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Innovation

Le succès de la carte postale ou l’illustration du paradoxe de Jevons – clef de lecture des "nouveaux médias"?

Cet article publié dans The Economist illustre le paradoxe de Jevons.

Alors que le vénérable hebdomadaire britannique souligne l’étonnante vigueur du marché de la carte postale outre-Manche (+30M de cartes postales en 10 ans pour un marché de 130M d’unités), il y a de quoi s’interroger.

Comment un format aussi archaïque (illégal jusqu’en 1894 chez les brits) continue-t-il à séduire les foules à l’heure de l’hyper-connectivité?

Le paradoxe de Jevons énonce une observation simple :

A mesure que les améliorations technologiques augmentent l’efficacité avec laquelle une ressource est employée, la consommation totale de cette ressource peut augmenter au lieu de diminuer. [...] l’introduction de technologies plus efficaces en matière d’énergie peut, dans l’agrégat, augmenter la consommation totale de l’énergie.

Les nouvelles technologies ne substituent pas nécessairement les anciennes technologies. Si le mobile n’a pas remplacé le téléphone fixe, les réseaux sociaux ne remplaceront pas les emails, la télévision n’a pas tué la radio. Certaines technologies disparaissent (le Minitel, le télégraphe, le be-bop…), d’autres non.

Le marché s’agrandit. Voilà pourquoi notre temps se fait rare et qu’un sentiment d’accélération nous suffoque parfois.

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