Dans un rayon comme dans un isoloir, nos décisions n’ont rien d’optimales

Pour les présidentielles, on dit que 50% des votants n’ont toujours pas arrêté leur choix 15 jours avant le scrutin. Dans ce contexte, c’est l’occasion d’introduire une notion psychosociale de première importance : le satisficing (ou principe de seuil).

Composé de satisfy et suffice, le satisficing vient du sociologue Herbert Simon. Il désigne une stratégie de prise de décision où l’action intervient après avoir atteint un palier d’information jugé suffisant. Le satisficing s’oppose au mécanisme optimal, où la prise de décision est le fruit d’un examen approfondi de tous les tenants et aboutissants d’un problème (comme les aiment les économistes).

A titre d’illustration, le satisficing a permis à Deep Blue d’IBM de battre Kasparov : sans prendre les décisions les plus rationnelles (et un peu prédictibles) mais en faisant des choix satisfaisants à un moment T.

Dans un supermarché comme lors d’un scrutin présidentiel, le satisficing explique nos décisions (parallèlement à d’autres phénomènes). Si quelques objecteurs prendront la peine de lire tous les programmes en détail tout comme ils passeront des heures en magasin pour choisir la bonne marque (attention, ces deux groupes ne sont peut-être pas les mêmes), l’immense majorité des consommateurs-électeurs agit à partir d’un palier d’info jugé suffisant :

  • Opposition à un parti en place,
  • Vote par défaut,
  • Vote par habitude,
  • Réforme spécifique,

D’où une réflexion qui vaut pour les urnes comme pour les caddies : les gens se foutent d’avoir le meilleur produit dans le meilleur des mondes, ils se contentent  de ce qu’ils estiment satisfaisant afin de se concentrer sur d’autres sujets qu’ils estiment plus important.

La prescience de cette notion et la marketisation de la culture expliquent peut-être l’évolution des campagnes politiques, où les idées sont de moins en moins centrales.

3 thoughts on “Dans un rayon comme dans un isoloir, nos décisions n’ont rien d’optimales”

  1. […] Cette courte argumentation rebondit de cette présentation* comparant la concurrence des marques à une course de bateau (slide 160). La culture du benchmark et de la différenciation (dont on connait les limites) conduit les marques à réfléchir en fonction de leurs concurrentes plutôt que de leur instinct voire de leur public (cf. satisficing). […]

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