Pay what you want – parfois, ça paye de ne rien faire payer

Ce sujet est inspiré de la dernière veille de Né Kid dédié à la vulgarisation de la littérature sur les business model. Il propose une illustration du modèle pay what you want reposant sur un article de The Economist.

L’histoire se passe dans un parc d’attraction, à la sortie des montagnes russes. Doutant de l’efficacité de son service photographique, le patron mène une expérience sur la politique tarifaire pratiquée sur clichés pris pendant l’attraction et vendus à la sortie (12,95$ le tirage).

L’image ci-dessus illustre le problème fondamental du service photographique : malgré la dimension ludique indiscutable des montagnes russes, les évènements spectaculaires justifiant un passage à la caisse sont trop rares pour assurer la rentabilité du stand photo.

Un protocole en 3 variables est mis sur pied :

  • Dans le premier, on propose aux gens de payer ce qu’ils veulent, voire rien du tout (ils peuvent repartir avec la photo sous le bras gratuitement),
  • Dans le deuxième, on propose aux gens de payer la somme habituelle, à la différence qu’on leur explique que la moitié de la somme sera reversée à une oeuvre caritative,
  • Dans le troisième scénario, on propose aux gens de payer ce qu’ils veulent en leur expliquant que la moitié de la somme qu’ils donneront sera versée à une oeuvre caritative.
Résultats : laisser les gens fixer eux-mêmes le prix a énormément augmenté le taux de pénétration du service photographique, de 1% à 8%. Même en tenant compte des gens qui ont pris la photo sans rien donner, le parc d’attraction a généré du chiffre d’affaires additionnel. Mieux : lorsque la moitié de la somme allouée par les gens est promise aux bonnes oeuvres, le chiffres d’affaires triple (augmentant in fine de 50% le revenu du parc par rapport au scénario 1). Le deuxième scénario est celui qui a généré le moins de CA.
En conclusion, si le mode de commercialisation laissé au loisir des clients peut dans certaines situations être plus profitable que dans une configuration à prix fixe (The Economist avance que Radiohead a gagné 3M$ lors de la sortie d’In Rainbows), attention de ne pas en faire une généralité.
Ce modèle a fonctionné le cas échéant, sur un type de produit spécifique dans un environnement donné.
En tout état de cause, ça vaut toujours le coup de se poser la question et mener ce type d’expérience.

Un nouveau mot pour une nouvelle année : scalable

Il est des mots qu’on entend parfois tous les jours, à tous les coins de rue, sans jamais y faire attention. Et puis, un jour, le hasard nous donne l’occasion de remarquer le mot en question. On se rend alors compte :

1. qu’on ne connaissait pas son vrai sens

2. qu’on le confondait avec une autre notion

3. qu’on ne le connaissait pas

4. …

Cette expérience s’est produite il y a quelques jours lors d’une conversation avec un ami qui bosse dans le textile. En phase de levée de fond, il a besoin de capital pour développer son entreprise. De son propre aveu, le mot qui excite le plus les capital-risqueurs, c’est scalability.

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10 choses que je ne savais pas la semaine dernière #2

1. Le système d’indexation adopté par tous les centres de documentation et bibliothèques du monde (accessoirement, le proto-ancêtre de Google) est né en Belgique, à Mons. Le Mundaneum rêvait en outre d’une société utopique articulée autour de l’accès au savoir, préfigurant au passage les bases de l’ONU. Rien que ça.

2. Le style Rahan revient en force. Certains parents fortunés s’amusent à transformer les dents de lait de leurs enfants en pendentifs dorés : les knockouts… C’est dégueulôsse.

3. Johnny a adapté Hamlet en opéra rock. Hamlet Hallyday a failli lui coûter sa carrière. Réservé aux puristes. Merci à Louis des Coqs en Pâtes pour la découverte.

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